德鲁克说：“变革是无法避免的事情”，“我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面”。我们身处的世界和企业面对的市场没有一刻停止过向前发展和变革的脚步。现在的世界是一个充满活力的世界，企业的制胜之道也不再是稳定性，而是适应变化的能力。

微软的比尔·盖茨说：“我们离破产永远只有18个月。”

联想的柳传志说：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。”

华为的任正非说：“华为应该时时为自己准备过冬的棉袄。”

海尔的张瑞敏说：“始终战战兢兢，日日如履薄冰。”

面对竞争激烈的市场，无论中国的还是外国的企业家都清楚地意识到变革的重要性。“创新”无一例外地，也是必须地，成为企业文化中重要的一部分。变革依托于创新，创新才能使企业有机会适应甚至引领变革。

创新

谈及一个企业的创新，我们可以把它分解为以下四个问题：首先，企业是否拥有创新的技术和产品；其次，企业是否有鼓励创新的机制和制度保障；再次，企业是否能将技术创新转化为利润的能力；最后，企业是否有管理能力的创新以提升管理效率。

一方面，创新机制需要通过激励、组织优化等方式，通过自主研发、合作开发或者直接受让技术等途径，鼓励员工创新和接受创新，宽容创新的失败。这是创新和员工之间的联系。另一方面，企业和员工需要通过创新，提升产品的技术竞争力和企业的管理竞争力，适应和引领市场竞争。这是创新和效率之间的联系。没有创新，企业就不具备适应变革的能力。即使有创新，但是创新力度不够或者没有摸对市场的脉搏，也可能导致企业的溃败。市值一度达到2000亿美元的诺基亚和接近1000亿美元的黑莓的陨落，就是很好的例证。

创新的文化，从某种意义上来说，是一种宽容文化——宽容失败，包容多样性，尊重智力付出和不同意见，是一种自由文化——让员工敢于想、敢于说、敢于做，也是一种平等文化——不惟上、不惟权。

所以，企业文化中应当建立和明确“创新”内容，并针对上述四个问题制定相关制度和推动创新工作，让公司重视创新，让员工愿意创新，同时关注创新的效率，让企业、员工、合作伙伴和社区都受益于这种创新文化。

变革与适应：四维体系中的关键

如果说，“员工—企业文化—效率”是四维体系的基础，那么“变革与适应”就是四维体系中的关键。变革是为了适应。但是，变革的动力、变革的方向、变革的措施和步骤、变革所需的资源等等都决定了变革的本身就是一项高风险的系统工程。很多企业不是倒在了既有业务上，而是倒在了创新和变革的路上。变革又是不得不为的一项工作，且每个企业有各自的问题和特点，并且在不同的阶段和时段，变革本身也有不同的要求，以适应不同阶段的市场竞争需要——既包括国内国际大市场环境，也包括企业所在的行业的环境，甚至是产业生态链上细分市场的小环境。因此，企业的变革注定没有模式可以套用，而只能是经验借鉴、分析研判和决策实施。通俗地讲，就是用正确的人，在正确的时间，做出正确的事。而正确与否，只有通过市场和时间去检验。

约翰·P·科特在《企业文化与绩效》一书中，通过对强文化和战略适应性文化的分析，提出真正能给企业带来高绩效文化的是源自高层领导者自上而下的价值观和举止实践，以及由此带来的企业文化制度保护高绩效文化。企业领导者的变革观念的局限或者来自内部的反变革阻力，很难真正推动企业做出应有的成功的变革。他从实证的角度指出，真正能够带来变革的领导者往往是非典型内部人员或者外部人员。

根据科特的理论，杰克·韦尔奇作为非典型内部人在上世纪80年代初成为通用电气的首席执行官，并成功建立了一套韦尔奇式的企业文化，成为企业管理的典范。然而，在其退休后的近二十年间，通用电气在韦尔奇式企业文化的引领下，逐渐失去了往昔辉煌，并最终在2018年被剔除出道琼斯指数。市场将其称为杰克·韦尔奇神话的破灭。套用科特的理论，杰克·韦尔奇当初是作为非典型内部人员成为通用电气的掌门人，但是其后继者又成为了韦尔奇文化下的典型内部人员。通用电气需要一位新的非典型内部人或者外部人来变革其企业文化，带领通用电气重新获得摆脱颓势的机会。回顾整个杰克·韦尔奇神话，从1981年成为通用电气首席执行官算起，到2018年通用电气退出道琼斯指数，整整经历了37年。

通用电气的案例从实证角度仍然支撑着科特的理论。一家成功的企业不可回避地需要经历从一代企业领导人到下一代企业领导人的迭代过程，而这个时间段又恰恰是需要企业做出变革以适应新的商业环境的关键时刻。如何选择新一代企业核心人物，如何进一步变革和培育企业文化，如何面对和参与新的商业市场环境下的竞争，将是每一个能够“活下去”的企业面临的巨大挑战。当然，这也可能是一次机遇。企业何去何从，当是物竞“人”择、适者生存，而变革与适应是不可或缺的驱动力。

新商业环境中的展望

我们在研究任何一家企业的管理文化和具体举措时，不可否认，每一家企业都是逐利的，并且是以利益最大化为目标的。所以任何一家企业谈及企业文化或者其他经营管理的理念措施时，以及我们在研究企业文化时，都应当围绕其逐利性这一先决条件进行分析和理解。忽略了企业逐利本质的探讨和研究，都是形而上的，也绝不会基于此提出全面、适当和建设性的建议。我们剖析企业文化是为了更透彻、更真实地靠近企业的运行实景，透过企业文化集聚员工的精神动力，提升整个企业组织的效率，让企业在时间轴线上形成更加强大的竞争力。

回顾过去五年的中国市场，整个商业世界都发生了超过人们预期的变化，人们的生活方式也发生了预想之外的巨大改变。许多名噪一时的企业也经历了兴衰荣辱，乐视、瑞幸、OFO无不如此；像阿里巴巴、腾讯、华为这样的企业在强大的企业文化的引领下，不断聚合内力，适应市场的变化，变得更加强大。

站在当下，我们也很难预见未来五年的科技变革和市场趋势，但是能够肯定的是，只有举起企业文化的旗帜，真正关注企业文化与员工和效率的互动，才能让企业更有机会在未来的中国市场和国际市场取得新的适应和新的成功。